能最大限度调动下属积极性的领导力

可以说，领导力就是公司意志的传递能力和目标的达到能力，当在行政架构的网络中运行，它是一种物理的能量；当在公司员工的大脑和心灵中运行时，它是一种化学的能量。所以，领导力就是一种心理的博弈，找到和采用有效的方法，最大限度地调动起下属个人的积极性，让他们既为公司的目标也为自己的目标不懈奋斗。
第1步- step one -鼓励下属设立自我期望值
自我工作期望值，既专指个人为自己设定的工作目标，也包含对与工作相关的职位、职称、薪资、回报等的设定。设立自我工作期望值，人和人存在着差异。
一些生活目的性比较强的人，有着明确的人生大目标和阶段性小目标，往往在准备进入职场之前和之初，就设立了工作期望值。这些人工作很有主动性，做事富有创见性，甚至具有进攻性。但也有一些人，对人生目标和工作目标不甚明确，属于“摸着石头过河”的状态，他们总是在“忙”，忙也成了他们逃避设立期望值的内心理由。
我告诉下属，要勇敢地、认真地、负责任地建立起自我工作期望值，在设立的过程中，内心要面对真实的自己，面对真实的环境，也面对真实的老板。设立自我工作期望值的过程，是一个很好的心理“洗礼”和“救赎”的过程。因为这个过程，会让你对自我的优势与劣势、强项与弱项有一个非常难得的梳理，甚至可以触及灵魂。
建立期望值是对工作量化的过程，也是认清自身与工作的关系、自身与同事的关系、自身在团队的位置和价值的过程，而这会有助于做出正确的选择，就像你穿衣服的式样源于你对时尚的理解和偏好，但穿衣服的厚薄很大程度要取决于自然季节和环境温度。
当然，我同样鼓励下属把对升迁和待遇的打算放进期望值中，一个只关心回报和酬劳的下属注定不是好下属，而一个忽视下属回报和酬劳的老板也不是好老板。
第2步- step two -领导制订对下属的期望值
接下来就是领导为每一个下属（至少是每一个直接领导的下属）制订对他的期望值，这一步非常重要。
作为领导，你给任何人制订期望值都不是孤立的，你都会把他置于部门（团队）的整体背景予以考量，给任何个人的期望值都是给自己领导的部门（团队）整体期望值的分解，设立一个个单人的期望值，就是不断把个别期望值与整体期望值相互观照的过程，这种关联性会产生相互提携、同步脉动的良好效果。
领导预设直接下属的工作期望值，除了在团队的整体背景中对单人进行横向的考量，基于过去、现在和将来的时间轴对单人进行纵向的考量，也是对他建立期望值的必要参照。而横向和纵向相融合之后建立的期望值，会让领导在接下来的步骤中获得更大的话语权和

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